Ignacio Rivera (A Coruña, 1965) es el asesor delegado de Hijos de Rivera, la compañía cervecera que creó su bisabuelo en 1906. La fecha da nombre a entre las muchas marcas de esta compañía ofuscada con innovar y que ha conquistado el mercado español con su producto más tradicional, Estrella Galicia. El año pasado facturó 531 millones de euros. Rivera recuerda que en el momento en que llegó la factoría generaba 30 millones de litros al año. Ahora, la firma vende más de 300 millones de litros de cerveza cada un año a toda España «sin perder el espíritu artesanal» y avanza en su expansión en todo el mundo con una factoría en Brasil a la que pone la fecha estimada de 2023. La hostelería contribuye el 70% de la facturación de Hijos de Rivera y su consejero encargado rompe una lanza por los bares como espacio de socialización seguro y activo para frenar los contagios, más frecuentes en campos domésticos.

– Vivimos un instante bien difícil por la pandemia. ¿Qué le preocupa más de esta situación? 

– La situación es dificultosa. Como compañía, lo que más nos preocupa es el cierre de la hostelería, que está impactando mucho en nuestro negocio. Después, a nivel social y mental el instante sensible que vivimos todos es delicado, el no poder vernos cuando somos animales de contacto.

– La hostelería está tolerando en toda España, pero en Madrid los bares abren hasta las doce, en Andalucía hasta las seis, en la mayoría de Galicia están cerrados… ¿Qué modelo le parece más acertado: el de Ayuso, el de Juanma Moreno o el de Feijóo?

– Modelos hay tropecientos. Cada comunidad tiene el de el. Lo primero es agarrar la pandemia. Estamos todos en concordancia. Ahora, yo pienso que es como el comer y el respirar. La hostelería estoy completamente convencido de que es una solución y no un inconveniente. Demonizar la hostelería no es bueno. Lógicamente hay situaciones que no fueron buenos ejemplos y debe haber unas distancias y unos protocolos, que en un altísimo porcentaje cumplen los hosteleros. Con esos protocolos se incentiva que no se contagie la gente porque socializa en un campo con distancias e higiene. Si no lo haces ahí, te vas a ir a casa. Y al final la socialización en casa no posee esas cuestiones de inseguridad. defiendo un modelo que tenga límites en la hostelería, de horarios, de contactos, de distancias? mas se puede compatibilizar y la hostelería abierta ayuda. La mayor parte de los contagios son en el domicilio.

– Ha compartido en LinkedIn un archivo del Ministerio de Sanidad que recoge la baja tasa de contribución de la hostelería a los brotes ¿Piensa que la Xunta ha tenido presente estos estudios?

– Está claro que en el modelo de La capital española los contagios están reduciéndose y la hostelería prosigue abierta con limitaciones. En Galicia no tuvimos la fortuna de que se aceptara ese modelo. Yo no sé los datos que tienen. Los de Sanidad comentan que desde el principio de la pandemia el 3% de los contagios fueron en la hostelería. Otras reuniones sociales está demostrado que generan más contagios.

– ¿Qué es lo que significan los bares para Estrella? ¿Es viable compensar la pérdida de facturación de la hostelería con la venta directa en supermercados o el canal en línea?

– Somos una compañía muy hostelera. No nos encontramos en todo el mercado de alimentación o bien de supermercados, pero debemos ser la cervecera que vende más porcentaje en Horeca. ¿Compensan las ventas de off trail [comercio]? En gran medida notamos el incremento, mas no compensa la venta. El consumo que tienes en tu domicilio no posee la alegría de tomarte unas cañas con unos amigos en un bar. Nosotros nos estamos resintiendo. Antes de la pandemia un 70% de nuestras ventas eran Horeca y en este momento lógicamente no. ¿Qué va a pasar en el futuro? Nos encontramos prestando asistencia a digitalizar el mercado Horeca a fin de que pueda sobrevivir. Los hábitos harán que de alguna manera algo de esto vuelva a la normalidad, pero que algo se quede también. Las ventas por ecommerce tienen una subida, mas todavía son poco significativas. Los bares son un espacio de socialización. Esta pandemia nos afecta mentalmente. Si hay que ir mudo en los trenes o bien en los buses, después trabajar y después regresar a casa… ¡hombre! Parece que hay indicios de soluciones, y a ver si llega la vacuna, mas para la mayor parte los bares son parte de nuestra vida. En un país como España, donde nos divertimos tanto de los bares, o sea horrible.

– Pasaron el primer confinamiento sin cambios laborales. Contendientes suyos están presentando ERTE y ustedes han planteado un incremento de plantilla para 2021. ¿Van a poder mantener esa previsión?

– Nuestra intención es llevarlo a cabo y este 2020 lo vamos a mantener. ¿Qué va a pasar el año que viene? En este momento nos está golpeando la segunda ola. Si poseemos una vacuna y todo regresa a algo similar a la normalidad, no sé qué pasará con el turismo. 2021 va a ser difícil. Probablemente halla una tercera ola. Debemos estudiar e intentar hacer compatible la economía y la salud y si no se puede, lo primero es la salud. Necesitamos modelos que nos ayuden a soportar.

– ¿Qué le parece la iniciativa de Feijóo en el Parlamento de aperturas y cierres progresivos?

– Para un gestor no es sencillo tener en la espalda la responsabilidad de la salud de una comunidad. Cuando tienes una pandemia por vez primera es difícil. En una segunda ola ahora tiene que haber unos códigos de conducta, una trazabilidad. ¿Y si hay una tercera? Es indudable que tenemos que ser muy precautorios para parar a tiempo los contagios. No hay fórmula mágica, mas como tenemos muchos modelos en el país se pueden sacar buenas lecturas de las cosas que funcionan.

– La compañía no ha parado de crecer en los últimos años ¿Hijos de Rivera desea ser el Inditex de la cerveza?

– Bueno… ¿El Inditex de la cerveza? Yo digo siempre que nosotros deseamos ser la cerveza más querida, más querida. Sabemos que no vamos a ser la más vendida. ¿Por qué razón? Porque nosotros poseemos una fábrica en A Coruña y el sueño de tener otra en Brasil, pero con dos cocinas es difícil tener cerveza para todo el planeta. Con cien fábricas quizás no podríamos ser la más querida. Entonces debes seleccionar. Tenemos claro que deseamos ser los más estimados y no vamos a ser los más vendidos.

– ¿Qué techo tiene entonces el desarrollo de la compañía? ¿Cómo se conjuga la expansión con sostener la esencia artesana y no fallecer de éxito?

– Somos una empresa big craft, o de grandes artesanos. Cuando empecé a trabajar teníamos una fábrica pequeñísima y vendíamos 30 millones de litros y en este momento vendemos más de 300 millones. Lo que sí que hemos mantenido es ese espíritu artesanal, de llevar a cabo la cerveza a fuego retardado. ¿El futuro? Pues el futuro de A Grela tiene un límite y para eso ya tenemos reservados unos terrenos en Morás [Arteixo] que nos permitirían doblar nuestra producción. Además poseemos el sueño de la factoría de Brasil. Hay aptitud para continuar creciendo bastante. Yo soy cuarta generación y pienso que con eso tengo muy para estar divertido. Quizás en el momento en que venga la quinta plantee otros desafíos, pero siempre con una filosofía de pocas cocinas. O sea como un estrella Michelin llevado a la cerveza. Debes cocinar en uno o dos sitios y esa filosofía no la vamos a mudar bajo concepto alguno.

– Su producción sí es suficiente para surtir el mercado español. ¿Piensa que llegará un instante en que cuando alguien pida «una estrella» en Cataluña, Levante o Baleares le pongan una Estrella Galicia y no una Estrella Damm?

– Aunque parecemos una marca muy regional, fuera de Galicia somos la segunda marca en muchas comunidades. Estrella Galicia cae bien y el producto se ha comprendido en toda España. Es una marca amable, cercana, artesana, y Galicia da connotaciones de natural y de calidad. Determinados nos aconsejaban retirar Galicia y creo que todo lo contrario, porque los gallegos caemos bien. Aspiramos a ese cliente que valora el producto. No pienso que cuando pidas «una estrella» en ciertas zonas te ponga una Estrella Galicia porque, como afirmaba, no seremos la cerveza más vendida mas deseamos que el que nos ame pueda llegar a Estrella no solo en España. Estamos tratando internacionalizarnos. La fábrica de Morás va a tener esa visión de poder atender a más mercados. La factoría de Brasil también. Nuestro sueño es seguir internacionalizándonos y avanzar.

– La competencia es de ida y vuelta. También Mahou está ganando terreno en Galicia en la hostelería. ¿Hace daño en el hogar?

– La rivalidad está ahí, es lógica. Mas  poseemos una línea muy clara de nuestro propósito y intentamos de diferenciarnos.

– ¿En qué fecha calcula que van a estar fabricando cerveza en Brasil?

– El próximo año es un año sustancial para nosotros, para tomar elecciones. Todavía no tenemos terrenos y estamos explorando áreas. Estos días viajaré allí y el año que viene ojalá cumplamos el sueño de iniciar esa factoría, que tardaremos año y pico en llevar a cabo. pienso que en 2023 deberíamos tener esa factoría en Brasil. Ojalá.

– Llama la atención la fidelidad de los consumidores a su producto primordial y la carrera de la compañía por la innovación para crear otros sabores: pimientos de Padrón, calabaza, percebe, pulpo… solo falta el lacón con grelos.

– No es mala iniciativa…

– Confiésenos un sabor que hayan descartado.

– Ya que todavía ninguno. La de percebe fue terrible. ¡19 cervezas hicimos! creo que para innovar te tienes que equivocar. Y para equivocarte debes tener una cultura de permitir que la multitud cometa errores. Cuando empezamos este emprendimiento y les dije a los cerveceros, «venga, hacemos una cerveza con pimientos de Padrón o con percebes» debieron reflexionar que estaba fumando algo extraño.

– ¿Porque la idea fue suya?

– Fue de numerosos, mas sí. La iniciativa de tener algo próximo, de hacer cervezas con algo disruptivo desde tierra mar y aire. Charlamos e hicimos desde tierra los pimientos de Padrón, desde el mar los percebes y desde el aire los ahumados. ¿Qué sucede en ese sentido? Que si a la gente le das un reto como este tiene que iniciar caminos y equivocarse. Cuando después haces una cerveza más estándar, ya hiciste que la gente entrene el equivocarse y eso es lo que te hace innovar. No puedes innovar súbitamente, tiene que ser una filosofía.

– ¿Esto es que las cervezas de sabores son un ensayo de esa cultura?

– Exacto. Es tener una cultura de «haremos esto». ¿Por qué razón no? Aunque suene difícil al final se hace. Enserio que por el momento no hemos descartado ningún gusto, todas y cada una de las barbaridades que se nos ocurrió hacer disruptivamente, todas las hemos conseguido. En esto del percebe yo no sé si se hicieron 19 cervezas porque después se tomaban los percebes o porque no salían? [ríe].

– ¿No descartamos entonces el lacón con grelos?

– No. Me parece muy interesante. Para Carnaval, ¿no?

– Han conseguido tener fanáticos más que clientes y que Estrella sea motivo de orgullo e identidad. ¿Cuáles son las claves?

– Las compañías tienen que tener un propósito. En términos empresariales, o eres diferente o bien eres más económico. Nosotros más económicos no vamos a ser porque nuestra logística es más cara teniendo en una factoría en un rincón de Europa. Nuestra clave es el producto. ¿Por qué razón agrada el producto? Porque es diferente. ¿Por qué es diferente? Porque cocinamos en pocos sitios. Debes tener un propósito simple y centrarte en . Se puede sintetizar en ser la cerveza más querida, no la más vendida. Ya andas renunciando a ser la más vendida y lo haces con plena naturalidad, sin estrés. Esa filosofía se impregna en toda tu organización y es lo que provoca que triunfes.

– ¿Hoy Estrella Galicia es la cerveza más querida en España?

– creo que sí. El hecho de que esté en toda España y que sea querida en toda España significa que hemos conseguido enviar una señal que recibieron muchos consumidores. Ahora nos toca combatir contra la estandarización de la cerveza en otros países. Es muy difícil porque debes iniciar de cero, mas a mí me apasiona.

– A nivel de marketing recalcaron en la tele con las campanadas, en las series con el product placement en La Casa de Papel y en el deporte con el fichaje de Marc Márquez. ¿Por dónde van a ir los próximos tiros?

– Los consumidores, más que la notoriedad de la marca, analizan que no sea hueca. En ese sentido hemos acertado con el tema de esponsorizar, en el que invertimos dos de cada tres euros, y lo hacemos con jóvenes talentos. El gran lunar es no haber patrocinado a Rafa Nadal. En el momento en que se jubile lo tenemos que llamar para algo. La clave es tener un propósito de marca. Nos atrae bastante la música, nos gusta el deporte, nos gusta el motor… Y más que nada nos gusta iniciarlo desde la base, para crecer con las estrellas.

– En sus alegatos, siempre ensalza la importancia de soñar. ¿Con qué sueña Ignacio Rivera?

– Con seguir peleando, con ser más global, con tener un encontronazo positivo y una compañía que ayude más a las personas, que la multitud que está contigo esté feliz… creo que no cambias tus sueños, los sigues manteniendo. Brasil además es un sueño; en los últimos once años de mi vida he trabajado intensísimamente allí y ahora me marcho otra vez, que no apetece bastante con el Covid. También sueño con un día vivir más relajado, mas todavía me quedan varios desafíos, como que seamos la cervecera más grande de las big craft. Que Carlos Sainz gane la Fórmula 1… existen muchos sueños

– ¿Sueña también con tocar la campana de la Bolsa a fin de que Estrella cotice como lo hacen cerveceras como Carlsberg o bien Heineken?

– No, ese no es un sueño…

– ¿Mas podría pasar?

– Sí. Lo cierto es que nosotros estamos invirtiendo muchísimo y todavía tenemos un nivel de endeudamiento muy cómodo. Mas si la familia está en concordancia en hacerlo, podríamos ver la viabilidad sin perder el control. ¿Por qué razón no? Mas no hemos hablado de eso, porque poseemos elementos. Y lo de tocar la campana no me haría mucha ilusión aunque lo hiciésemos (ríe).

– Habla de la decisión de la familia. es la cuarta generación de la compañía familiar. ¿Qué peso piensa? ¿Cómo se expone la sucesión?

– Esto es como una carrera de relevos. Un día te dan el testigo y sabes que lo vas a entregar a la próxima generación. Las compañías familiares cada vez se complican más porque las generaciones hacen que las familias sean más numerosas. Tratas de plantar esas semillas en . Algunos trabajarán en la compañía, otros deberán estar en el gobierno de la compañía, mas sobre todo hay que coser para que tengan el sentimiento de un legado común de 114 años. Y que dure muchos más. Evidentemente todos no pueden ingresar a trabajar. Debes poner las reglas, invitarlos a a que opinen, porque serán los propietarios. Tenemos además una quinta generación de muchas edades: tengo un hijo de dos años mas ahí hay gente que se acerca a los 40. Es una generación que casi son dos. Ya están en todos los órganos de debate y de futuro.

– Es progresivo, entonces.

– Sí. Una empresa familiar es como algún familia: te llevas mejor con un cuñado que con otro. Debes dividir realmente bien el negocio del legado, por eso tenemos un consejo de administración donde se mira por la estrategia del negocio y un consejo de familia donde se habla del legado y de la sucesión.

– Tiene seis hijos. ¿Su educación está enfocada hacia la compañía?

– No, personalmente quiero que vuelen fuera. Tengo dos trabajando, el tercero aprendiendo y tres pequeños. empecé a trabajar aquí, pero a mí me encanta que estén fuera y exploren cosas distintas. No me preocupa nada. Que sean contentos, que le tengan cariño al legado y que hagan su historia.

– Para finalizar. Si no hay Estrella, ¿qué bebe?

– Una 1906. Yo soy más de Estrella, mas algún 1906. O una O bien’Hara’s además.






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